如何把戰略說清楚、落到位？
戰略落地的四個痛點與三個關鍵。
經緯線上賦能匯當中，部分老師源于經緯被投或億萬同學的強烈訴求，開展了深度的復訓，高維學堂的袁園老師分享的《戰略調整期，如何做好落地執行？》主題便是其中之一。本文源自高維學堂袁園老師在經緯線上賦能匯的主題分享，因為經緯線上賦能匯不開放回放功能，也特意把這堂課程中的精華部分輯錄下來，供大家閱讀，主要回答以下幾個問題：
- 戰略落地的四個痛點與三個關鍵
- 可以幫助戰略落地的工具-OGSM
- 使用OGSM中的實操注意要領
經緯億萬的朋友請我來分享時，有個很明確的訴求，就是當前很多公司因為外部環境的變化，都在調整自己的戰略，那如何在調整后讓戰略快速落地，讓戰略變成每一層級、每一個部門以及每個人的工作計劃，得以有效執行，是大家普遍關心的主題。而戰略執行，應該是企業整體層面的一系列步調協同一致的計劃和行動。我們需要借助一定的工具、方法以及體系來幫助我們進行戰略落地。
戰略落地的四個痛點與三個關鍵
好的戰略：通俗易懂，大白話
有的人認為好戰略應該能夠帶來增長，也有人認為好戰略要做到目標清晰又合理等等。我認為，觀點無對錯。但是，無論是哪一種定義，好戰略一定有一個共性，就是能落地的才是好戰略。戰略不應該只是寫得好，而且還要能夠被所有人聽得懂，并且能夠執行落地。
那么，戰略能夠落地執行的關鍵基礎是什么？我認為，戰略落地，最重要的一點就是要說大白話，因為能被執行的戰略一定是通俗易懂的。
我曾在寶潔中國工作過多年，寶潔也被譽為商界的黃埔軍校和CEO的搖籃。前寶潔全球董事長兼CEO——John Pepper寫過一本書叫做：《無欲之爭》，書中提出了他對領導力的理解。
他認為，領導力就是做自己，能想清楚什么事情應該做，而且有方法、能力帶領其他人一起完成。他用大家都聽懂的話來解釋領導力，這就是一項非常重要的能力。我觀察到，很多成功人士都有這種能力。我把它叫做：“戰略的翻譯能力”。戰略落地不僅要和高層溝通，更多時候是和基層溝通、和跨部門進行溝通。所以，要能講所有人都能聽懂的大白話，戰略和計劃才容易落地。
戰略落地的四個痛點
我在創業公司待過，也服務了很多的創業公司，以下四個問題是我最常見遇到的問題。大家也可以對照著檢視自己公司存在哪些問題。
第一，體系不完善。只能先抓重點，還未形成閉環和目標策略逐層拆解。你可能有目標，但沒有足夠的目標的抓手，或策略沒有讓下面每個人達成共識，或組織的激勵沒有配套上，各個環節出現一些斷層。體系不完善就可能引發各種情況，防不勝防。
第二，無規范指引。雖然已經在梳理業務流程，但無規范方法工具指引，都是自己摸索，花費時間精力很多 。
第三，人員水平不一。每個人對戰略的理解不一樣，有些人甚至連方向的理解都出錯。
第四，過程不可控。很多時候我們都忙業務，沒有時間去建系統，也沒時間去搭建體系，大家都是兩眼一抹黑，最后不知成在何處，敗于何方。
上述問題其實是很多創業公司都會有的共性問題，特別是業務發展了，組織壯大了，溝通卻費勁了，效率卻降低了。創始人即使身兼數職，也無法面面兼顧。
戰略落地的三個關鍵
第一，高層共識，左右拉通。戰略規劃執行是高層共識下的跨部門協同，所以核心高管首先要對戰略達成一致，統一方向。大家群策群力、共創戰略，這也是彼此加深理解的過程，給對齊協同打下了良好的地基。
第二，正式通達，上下對齊。戰略執行不到位，主要的瓶頸是從高管到中層、基層員工的通達和理解的斷層。也就是說，戰略只在高層空中飄著，沒有下沉到底。所以需要正式通達，用統一的語言、統一的格式保持方向一致，上下對齊，計劃承接。
第三，賦能激勵，激活組織。所有的策略、方案，最終落地執行靠的還是人。當把方向、目的、目標定下來之后，更多地要賦能給員工，教會他們如何操作，同時，跟上相應的激勵方案，才能激活組織。
OGSM：再復雜的計劃都能一頁紙說清楚
幫助NASA登月的神器
OGSM又叫“一頁計劃書”，是一頁拉通戰略到落地的關鍵工具，更是一個對齊認知的溝通工具。它由4個英文單詞的首字母組成：
O，Objective，目的，目的是定性的，以文字來描述期待達成的目的是什么；
G，Goal，目標，目標是定量的，用數字來描述具象化目標是什么；
S，Strategy，策略，為了達成目標，需要做怎樣的選擇和聚焦；
M，Measure，衡量，是定量的數字描述，用哪些具體的指標來衡量策略的成功。
OGSM來自于現代管理學之父彼得·德魯克的“目標管理”。而最早啟用OGSM的是美國國家航空航天局(NASA)。在20世紀美蘇的太空競賽中，蘇聯一度處于領先位置。時任美國總統肯尼迪為了增強民眾的信心和自豪感，提出10年內將美國宇航員送上月球，并且安全送回來。
為了這個共同的目標，NASA用了OGSM“登月神器”，把一個宏大的愿景拆解成不同策略，再到一步步可傳承的計劃，以及各個部門每一個人要做的具體事項。最終，實現了人類首次登月的壯舉。
為了幫助大家記憶，我把Objective目的、Goal目標、Strategy策略、Measure衡量，提煉為了4個字“目目策量”。
目的、目標是“what”，只需花20%的精力去討論和設定；策略、衡量是“how”，要花80%的精力，這樣才有價值。很多公司把大量時間花在目的、目標的討價還價上，其實是一種浪費。目標沒有絕對合理，只有大致合理，關鍵的是如何才能達成目標。比如，缺錢就應該想辦法融資，人不夠就要招人。
下面我舉個例子，一起來看看它究竟是如何應用的。
目的：通過迅速行動管控現金流、雙線保供應、尋找新商機，成為疫情之下活下去并活得好的優秀企業。
目標：有四個，一是現金流：9個月（+4個月)；二是訂單交付率：95%（+5%）；三是收入：X元（+X%）；四是新目標客戶簽約：X個；五是：OGSM一頁紙計劃輸出率：100%。
策略：有五個，展開看第1條，增加現金流，通過收回一切可以收回的錢、減少一切可暫不支出的錢，達到現金流平穩線。
衡量：也有五個，對應五個策略。具體對應第一個策略是——：現金流入：+X元；現金支出：-X元。
有了上面這些，還要有具體的行動計劃，最終的每一個行動都有明確的對齊的衡量點、策略、目標與最終目的。
上述，就是一套簡單但完整的OGSM落地雛形，可以清晰地通過一頁紙，將你的目的落實到最終的行動計劃層面，并且通達明確。發展到今天，OGSM已經成為了一個普適性的工具，更是一套管理思維范式。大到登月，小到減肥，都可以用OGSM這個思維方式去幫助自己，讓自己做事更加有條理。
OGSM的特點：強邏輯、容易操作和高彈性
首先，各個層級之間有非常強的承接關系。上一級的策略、衡量就是下一級的目的、目標；同理，部門層級的策略可以變成子部門或個人的目的；部門層級的衡量也可以變成子部門或個人的目標。
怎么做？其實挺簡單，一個字——抄！只要每個部門和團隊能夠抄到上一級的策略、衡量，變成自己的目的、目標，一層一層的傳遞下去，公司的戰略落地完成70%是沒有問題的。
再加上及時地調整，體現了OGSM的高彈性。按照這么一頁紙的格子中的具體內容進行調整，很容易幫助大家對齊。
OGSM如何跨部門溝通？
OGSM通過規劃、執行和跟蹤三大模塊，能夠幫助把管理變成一個閉環的管理機制。公司的戰略、愿景通常都是比較大和廣的，或者可以說是空的。但我們可以把愿景翻譯成公司的各個層級的規劃，包括公司的、部門的和個人的OGSM。
執行就是公司的主計劃，部門的計劃和個人行動的計劃。
跟蹤，可以用記分卡這一個工具把它記錄起來，包括公司、部門和個人的績效評估。所以，我們用這么一個工具，就可以把整個公司運作形成一個閉環的管理機制。
不過，雖然看似簡單，實踐當中很多管理者卻寫不出來。為什么呢？實際上，背后有一個簡單的道理：想不明白就說不清楚，說不清楚就寫不下來，寫不下來就做不出來。作為管理者，如果自己想不明白，還能要求員工做得出來嗎？所以，大家需要常常練習，寫出來，說明白，并且讓人聽懂，戰略落地才有可能發生。
保障落地的“動人天成”
OGSM只有目的、目標、策略、衡量，簡稱“目目策量”，相對來說還是偏方向性的，根據我20年對OGSM的理解和使用，再結合我的經驗，我自創提煉了OGSM落地八字訣：“目目策量，動人天成”， 也就是OGSM“落地袁環”。“動人天成”其實就是落地袁環中最重要的、讓戰略落地的4個要素——行動、哪個人、哪一天、是否完成。
提醒2個細節：
a. 完成的顏色標注有綠色，黃色和紅色。綠色就是代表能夠按時完成；黃色是有風險，但是風險可控；而紅色就是風險很大，很有可能無法按時完成。紅色往往要盡早進行標注，提前做好風險管理。
b.由責任人親自去標注。我主張“我的事情我負責，我的結果我做主”，每個人負責好自己的事項的執行和跟蹤。OGSM最核心的是“動人天成”。如果把這張表同步在在線表格上，也就有了可視化的進度，大大提升管理的效果。當我們將各種事項分配到人，精確到時間之后，如果出現不能及時完成的情況，也有了提前預警，減少不必要的損失，便于公司及時調整方向和節奏。
平衡計分卡的創始人羅伯特·卡布蘭老先生說：如果你無法描述它，你就無法衡量它；如果你無法衡量它，你就無法管理它；如果你無法管理它，你就做不到。
大家必須要描述必須能夠打贏的仗到底是什么？不僅要寫下來，還要能解釋清楚和達成共識，有了OGSM，我們就有了抓手。
之于“目目策量”，目的提供戰略方向，為大家構建聚焦、聚力的方向；目標、策略、衡量可以形成預算、績效、報表體系，可以作為階段性結果的監控標準。之于“動人天成”，行動、負責人、時間、完成是一個動態的過程監控。這樣，就形成一個真正的閉環。公司的OGSM應該能夠層層傳遞，裂變成為各個部門、子團隊到個人計劃。這樣，如果每個人的行動都能夠對準戰略，就能讓公司、部門、子團隊和個人所做的事情始終都是一個方向，力出一孔。
最后，在前期的問題收集中，有一個問題很多朋友都有提到，我也覺得有必要提出來跟大家聊一下。就是“OGSM與OKR、KPI的關系是如何的？”。
我理解大家對這個問題的關切在哪里，最本質的一個原因是可能會擔心新的管理方法與正在使用的管理方法造成重復或時間浪費，這也是我們管理中經常會產生的一種無奈成本。這里我跟大家明確一下，OGSM≈OKR+策略+行動計劃+KPI。大家在我前述的分享中，應該能夠感受到，OGSM的拆解過程，和OKR的應用過程是有很大相似性的，因為兩者都遵循了“目標管理”的基本規則。
前期溝通中，經緯億萬的伙伴也告訴我們，很多公司都在推進OKR的使用，但如何將OKR和KPI做結合是大家的一個痛點，因為絕大多數公司還是有使用KPI的必要，在目標管理和結果管理之間，需要有平衡。OGSM和KPI是互聯互通的，可以從OGSM抽取最關鍵的元素變成KPI，所謂的“KPI”就是key performance indicator，其實是一些關鍵的監控點。
而OGSM的G和M，包括了最重要的結果指標和關鍵的策略指標，OGSM可以抽取出來里面最關鍵的指標變成員工的KPI。所以，它們應該是包含兼容的關系，并不矛盾。KPI是結果或策略的衡量標準，但OGSM通過把目的、目標拆解成策略、衡量，再到具體的行動、到個人，時間節點，最后到檢查點check，起到了用整套體系幫助完成KPI的達成的作用。
